Aprender a delegar

Estaremos de acuerdo que una gran mayoría de responsables necesitan aprender a delegar más y mejor para fomentar un trabajo en equipo de calidad que haga aumentar la productividad, así como la cohesión entre sus integrantes. También coincidiremos en que un gran número de estos y estas líderes desean hacerlo, aunque no saben cómo.

Empoderar a las personas que integran el equipo es el gran objetivo de cualquier responsable. A pesar de ser una voluntad compartida dentro de los diferentes colectivos de la empresa, la realidad es que a menudo los comportamientos que se manifiestan son totalmente contrarios a esta intención.

Pero ¿qué nos impide delegar?

Hay que entender de forma profunda el motivo por el cual algunas personas son más controladoras que otras y, por consiguientes, tienden a delegar poco. Aquí van algunas razones:

Asegurar la calidad. Existe la creencia personal (a veces no verbalizada completamente) de que, “si no lo hago yo, no va a salir bien”. Además, esto puede llegar a ser una realidad (en algunos casos, no siempre), lo que hace que la creencia se afiance aún más. En cualquier caso, se trata de una forma de actuar miope, y cortoplacista que potencia aún más las “incapacidades” del resto del equipo.

Evitar “reprimendas”. Existe también otro miedo a ser “castigados” por los errores cometidos. A menudo los responsables tienen mucho más margen para arriesgar de lo que realmente son conscientes, por muy conservadora y prudente que sea la cultura de la organización. Pero, sólo el hecho de pensar que pueden llegar a ser amonestados les paraliza.

Mantener la buena reputación. Lo que ocurre es que todas las personas que tienen algún nivel de responsabilidad en la empresa tienen la necesidad de demostrar su valía, y de que su promoción ha sido una buena decisión de la Dirección. Esta necesidad constante de reconocimiento para no defraudar (y así evitar el síndrome del impostor) es una presión añadida que fomenta que estos líderes formales aumenten su nivel de control.

Estar al corriente de todo. Hay personas que llevan muy mal el no enterarse de lo que está ocurriendo. Se ponen muy nerviosas por el hecho de no estar suficientemente informadas de lo que sucede. Creen que si ejercen posiciones de responsabilidad tienen que saberlo todo para poder tener una visión más global y decidir mejor. Al menos esta es la creencia.

Sentirse útil. Existe también la creencia de que, si delegan mucho, llegarán a ser menos determinante dentro del equipo, al disminuir la contribución de valor que se lleva a cabo, y de esta manera se sentirán menos involucrados y realizados a nivel profesional.

Ideas para aprender a delegar

Lo cierto es que, a nivel de desarrollo organizacional, existe una realidad:

Las empresas están disminuyendo sus niveles de jerarquía, convirtiéndose en organizaciones más “planas”.

Así mismo, también parece obvio lo siguiente:

En las organizaciones el “poder individual” irá disminuyendo en beneficio del “poder grupal”, lo que potenciará fórmulas de liderazgo compartido como el co-liderazgo, o como los equipos autodirigidos.

Así pues, ¿porqué no empezar a aprender a delegar?

Aquí van algunas ideas para empezar a hacerlo:

Cuestionar la “creencia madre”. No todas las personas controladoras tienen las mismas necesidades. Hacer un trabajo profundo de introspección personal permitirá entender el motivo racional, así como el más visceral, por el que les es tan difícil delegar. Usar, por ejemplo, la técnica de los “5 Porqués” (preguntándose hasta cinco veces el porqué de un comportamiento), puede ayudar a llegar hasta la creencia madre, y así empezar a buscar una forma más sostenible para cubrir la necesidad más profunda.

Aprender a vivir con la “no-calidad” en el corto plazo. Es normal que el responsable pueda llegar a hacer algunas tareas operativas mejor que personas de su propio equipo. Al menos en el corto plazo. Pero si esto sigue siendo así al cabo del tiempo, estamos ante un indicador claro de que la persona no está ejerciendo bien su rol de líder. Para poder llegar a hacer que los integrantes del equipo sean “mejores” que sus responsables, estos deberán vivir (no queda otra) una fase en la que se cometan errores, hasta poder llegar a aumentar la contribución de valor del equipo. Un líder tiene que tomar, tarde o temprano, esta difícil decisión. No podrá demorarla in eternum, o va a sufrir las consecuencias.

Aumentar el riesgo de forma progresiva. Para poder vivir con la falta de calidad a corto plazo se deberá calibrar adecuadamente los proyectos, o tareas, en base a las consecuencias por una mala ejecución. Identificar el impacto de cada error, y adecuar el incremento de riesgo requerido, será una buena estrategia para empezar a empoderar a las personas del equipo, considerando los distintos niveles de experiencia.

Crear una alianza con las personas “de arriba” y con las personas de “abajo”. Los responsables de los responsables desean, en su gran mayoría, que estos deleguen mejor. Están muy interesados en ello, aunque a veces su comunicación y sus acciones parecen contradecirlos. Estas “dobles señales” son del todo lógicas, ya que expresan la eterna paradoja de “haz crecer a tu equipo, pero consigue resultados de forma rápida y con la máxima calidad”. Es por este motivo, por el que el responsable deberá tener una conversación con su superior inmediato para acordar el nivel de riesgo asumido, y para que su jefe le “de cancha” para gestionar esta paradoja de la forma más sostenible posible. Así mismo, los responsables deberán acordar también con sus respectivos colaboradores el nivel de riesgo, y sus posibles errores, a asumir, según la criticidad de los proyectos.

Reflexionar sobre el deseo de ser responsable. Y, al final, el responsable controlador deberá hacer una reflexión profunda acerca de su voluntad de realizar la función de líder. A menudo, detrás del “responsable controlador” se esconde el técnico o especialista que disfruta contribuyendo con su experiencia y capacidad operativa. Y, por este motivo, se lo pasa muy bien estando cuanto más “en el terreno” mejor.