No hay duda de que los equipos son más productivos y ágiles que décadas atrás. Las habilidades y las capacidades de sus integrantes, así como la mejora de procesos y estructura organizativa, así lo muestran.
Pero, como en cualquier sistema, no existe una equidad absoluta en la contribución de valor añadido por parte de cada persona del grupo.
Hasta ahí todo normal. Es imposible, y no sería nada deseable, tener un equipo formado por personas que son y aportan lo mismo. De hecho, esto sería la ruina del equipo.
Pero, ¿que pasa cuando una de las personas del equipo tiene un desempeño muy inferior al del resto de compañeros y compañeras que está afectando al desarrollo de los resultados esperados?
En estas situaciones, y a esas personas, se les cuelga la etiqueta (quizás injustamente) de “low performers”.
Son personas que posiblemente hacen sufrir al resto del equipo (principalmente a su responsable formal), pero no hay duda de que son los primeros en pasarlo mal.
Nadie (o digamos, casi nadie) desea hacer una contribución de valor deficiente.
¿Qué hay que hacer en estos casos?
El gran drama de las organizaciones es que eternizan la decisión de qué hacer con sus “low performers” y, haciéndolo, alargan el sufrimiento de estas personas, así como el del resto de las personas del equipo.
A veces es por una cultura de empresa muy protectora con las personas, o por un sentimiento de agradecimiento por la fidelidad o por el trabajo realizado en el pasado, o a veces es para evitar situaciones incómodas que puedan generar conflicto. La realidad es que es todo un reto afrontar esta situación.
Uno de los indicadores de madurez de la cultura de liderazgo de una compañía tiene que ver con su forma de gestionar a las personas que realizan una contribución de valor inferior a la esperada.
Se suele decir que para seleccionar e incorporar una persona al equipo hay que hacerlo poco a poco y a fuego lento; mientras que para gestionar los conflictos y la falta de resultados de una persona hay que actuar de la forma más rápida posible.
En todo caso, existen dos elementos fundamentales que tienen que estar presentes para gestionar a los “low performers”:
TENSAR + HACER BRILLAR
Tensar a la persona con bajo desempeño:
El primer elemento tiene que ver con la exigencia. Es una falta de respeto no pedirle más a quien no está dando los resultados esperados. Existen responsables, e incluso compañeros, que “dan por perdidos” a los “low performers”.
Así como cualquier entrenador de equipo sabe que no pueden dejarse meter un gol para no humillar al rival, tampoco es lícito dejar a la persona de bajo rendimiento a que sufra públicamente su incapacidad (no deseada).
Es por ello que lo que deben hacer, no sólo el responsable, sino también el resto de integrantes del equipo, es exigirle a esa persona, desde el respeto y la comunicación asertiva (de forma directa, pero con tacto), que aumente su desempeño.
Para su responsable esto le puede resultar fácil (siempre que no sea un líder complaciente) ya que entra en sus responsabilidades como líder del equipo. Pero el resto de los compañeros y las compañeras del equipo pueden temer hacerlo ya que esto significa opinar e intervenir en otras áreas de responsabilidad que no son las propias. ¿Pero acaso no pertenecen al mismo equipo? ¿Acaso no trabajan para conseguir un resultado final común?
Hacer brillar a la persona con bajo desempeño:
El segundo elemento tiene que ver con apoyar emocionalmente a la persona para que pueda sostener de forma equilibrada su situación actual.
Recordemos que el “low performer” a menudo es el que más sufre. Si además aumentamos la exigencia para que cumpla con sus funciones, esto puede ocasionar que llegue a su punto de bloqueo. Para evitar esto se necesita “cuidarlo, sostenerlo, y energizarlo” para que pueda levantarse cada vez que se caiga. Porque se va a caer, y mucho.
Para ello, aprovechar cualquier situación para darle reconocimiento, haciéndole brillar ante los demás por alguna acción o progreso realizado, será fundamental para poder impulsar la dinámica de mejora deseada.
Una vez más, esto no sólo aplica para el responsable (que obviamente es el primero/a en dar ejemplo), sino también afecta al resto de personas del equipo que deben mostrarse activas en hacer brillar a la persona que en ese momento es el “eslabón débil”.
Sabemos que el éxito genera éxito; así que debemos impulsar el éxito de las personas de nuestro equipo en la mínima oportunidad que tengamos.
Conseguir el equilibrio entre los dos elementos (Tensar y Hacer Brillar) no es algo sencillo. Hay líderes, equipos, o empresas, que tensan mucho pero dan poco soporte emocional, mientras otros líderes, equipos y empresas cuidan tanto el soporte emocional que se olvidan de exigir más a sus colaboradores con bajo desempeño.
En el primer caso existe abuso por la sobre-exigencia. El segundo caso representa una cultura de permisividad que puede llevar a la negligencia.
Una vez más el camino del medio es el más adecuado para tener líderes, equipos y organizaciones sostenibles.
Obviamente siempre existirá la opción de desvincular a la persona con bajo desempeño del equipo, o de la organización. A veces puede que no exista otra opción. Pero eso debería ser la excepción.
Cuando existen “low performers” en un equipo o en una organización, no sólo lo son las personas señaladas, sino también es una muestra del “low performing” de su responsable, o del equipo u organización.
Cada vez que se despide a alguien por su bajo desempeño es una invitación para reflexionar también acerca del bajo desempeño de su responsable o de los compañeros de su equipo al gestionar esta situación.
Enric Arola
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Molt interessant aquest article, Enric!!
Moltes gràcies Ester! I gràcies a tu per llegir-lo.