Cómo empoderar a los/las integrantes del equipo

En el anterior artículo El/la líder que crea dependencia apuntaba algunos indicios que nos informan de cuando estamos delante de un/una responsable que crea demasiada adicción en el equipo, hasta el punto de condicionar las acciones y responsabilidades del resto de sus integrantes. En este artículo vamos a ver que puede hacer el líder para, precisamente, evitar que esto suceda, y para que empiece a empoderar a las personas que forman el equipo.

La cultura de cada organización va a determinar las iniciativas que se pueden tomar en este sentido, para desarrollar a las personas del equipo, con la finalidad de que estas no estén tan condicionadas por la presencia o acciones de su responsable.

Aquí van algunas ideas:

“Desaparecer” de vez en cuando. Hay todavía muchas personas con responsabilidad en equipos que piensan que deben ser las primeras en llegar, y las últimas en salir. Piensan que lo deben hacer para dar ejemplo. Lo que no se dan cuenta es que están “aborregando” al resto del equipo, llegando a potenciar una cultura de la productividad por el control, y del presentismo laboral. Para ello, nada mejor que fomentar la “ausencia intermitente” de su responsable para que el equipo sepa funcionar bien sin que el líder esté de forma permanente.

Empezar a soltar algunas decisiones. No todas las actividades o funciones de un equipo son tan claves como para que sólo puedan ser decididas por su responsable. Se pueden empezar a delegar las decisiones en aquellas situaciones que no sean tan críticas, y así ir, progresivamente, cediendo la decisión a las personas del resto del equipo.

Potenciar la visibilidad del resto de personas del equipo. Por mucho que se sea el responsable formal del equipo, no se tiene porque ser el que vaya a todas las reuniones con el resto de responsables de otras áreas o departamentos. Es necesario que el líder ofrezca a otras personas del equipo la representación de este ante otros interlocutores de la organización. Es entendible que en algunas reuniones estratégicas el/la responsable debe ser la persona interlocutora más adecuada, pero existen muchas otras reuniones operativas donde no se justifica su presencia.

En algunas reuniones traspasar el “rol” de facilitador o coordinador a otra persona del equipo. Muchas reuniones de equipo no funcionan cuando su responsable no asiste. Así es como lo expresan muchos asistentes a las reuniones de empresa. En estos casos, estamos ante una clara señal de que el responsable es el único que “sostiene” y “empuja” los temas y los tiempos de la reunión. Para evitarlo, lo más adecuado es rotar las responsabilidades de coordinación de la reunión entre todas las personas del equipo.

Evitar sacar las “castañas del fuego” en algunas situaciones. Cuando un responsable decide confiar algún proyecto, o alguna decisión, a alguna persona del equipo, debe hacerlo hasta el final. No vale, saltar y tomar el control cuando las cosas se tuercen. Si lo hace, desautoriza a la otra persona y la hace todavía más débil ante los demás. En lugar de intervenir desde el frente, debe apoyar a la otra persona, desde detrás, para que sea esta la que acabe liderando la situación por ella misma.

Hacer más de coach y menos de consultor. La responsable de un equipo suele ser la persona que tiene más respuestas ante algunas situaciones. Por razones obvias, suele ser la persona con más antigüedad o con más experiencia en algunos casos. Pero si no quiere contribuir a crear personas dependientes no debe “picar el anzuelo” y contestar a todas las preguntas que los integrantes del equipo le harán ante alguna dificultad. Para ello, será necesario repreguntar, o fomentar la reflexión, para fomentar la capacidad de decisión de sus colaboradores.

Optar por la promoción interna en la gran mayoría de los casos. En pocos casos, y básicamente en niveles directivos muy altos, se justificaría el fichaje de personal externo a la empresa para cubrir posiciones vacantes ante la marcha de alguna persona responsable. Si no se es capaz de cubrir la vacante con una persona del equipo, estamos delante de un claro indicador de que las cosas no se han hecho bien, y que el responsable tiene una gran (quizás, la mayor) parte de culpa de que se haya llegado a esta situación. Los responsables que crean dependencia son los grandes obstáculos para la promoción interna.

Informar bien sobre el contexto, y los motivos detrás de un objetivo. Una persona que lidera un equipo de forma ejemplar es aquella que dedica tiempo a explicar los motivos de sus peticiones o demandas a sus colaboradores y que, además, probé toda la información posible para que el resto de personas del equipo comprendan, se formen su opinión, y al final, decidan de forma apropiada.

Favorecer una cultura de toma de riesgos apropiados. Si queremos empoderar a las personas debemos entender que deberemos arriesgarnos a que nos llamen la atención por algo que no ha salido bien. Los responsables que tienen miedo a ser amonestados, o a “salir mal en la foto” son los más cobardes en dar cancha a las personas del equipo, ya que evitan que estas fallen y les “dejen mal”. Un responsable debe ser valiente para dar oportunidades a sus colaboradores, y defenderlos, ante quien sea, si las cosas salen mal.

Reconocer y celebrar los pasos hacia delante de las personas del equipo. Cuando se confía en las personas del equipo para que aumenten su contribución, puede salir bien o mal. Si sale mal, toca corregir y aprender. Si sale bien, hay que valorar el éxito y también aprender de ello. Pero en ambos casos es imprescindible celebrar y reconocer el esfuerzo y la valentía que dar este paso hacia adelante supone para la persona del equipo. Y cuando el responsable del equipo es el primero en reconocer este esfuerzo, la empresa debe también apreciar y valorar, a su vez, la valentía y compromiso del mismo responsable.

Así como en el anterior artículo te animaba a chequear hasta qué punto estás creando dependencia en tu equipo, ahora te animo a chequear lo que decides potenciar aún más para empoderar a las personas de tu equipo.