Cuando una empresa decide ofrecer un programa de acompañamiento a uno de sus profesionales se inicia un proceso interno para asignar a este el coach más adecuado para él o ella. En este sentido existen varios enfoques según lo arraigada que esté la cultura de Coaching en la organización, así como en función de los perfiles que participan en el proceso. En muchos casos la compañía dispone de varios proveedores para poder tener una variedad de profesionales del desarrollo profesional al servicio de las distintas necesidades internas.
Cuanto más madura es la cultura de desarrollo de una organización, más sofisticado suele ser también su proceso de asignación. Mientras que en empresas donde el coaching todavía es una práctica incipiente la elección puede recaer, casi por defecto, en el primer proveedor disponible, en las organizaciones con mayor recorrido se establecen criterios más elaborados: especialización del coach según la función del participante (comercial, técnica, directiva), experiencia sectorial, o incluso el idioma de trabajo cuando se trata de equipos internacionales.
En algunas organizaciones incluso disponen de un pool de coaches internos que normalmente son coordinados por el departamento de Desarrollo de RRHH. Estos habitualmente compaginan su labor con otras responsabilidades de su área. Esta figura híbrida, entre la función de RRHH y la de acompañante, aporta la ventaja de conocer muy de cerca la cultura y el día a día de la organización, aunque también puede generar ciertas dudas sobre la confidencialidad del proceso a ojos del participante.
Precisamente por este motivo, muchas compañías optan por un modelo mixto: reservar los coaches internos para procesos de desarrollo más ligeros o transversales, y recurrir a proveedores externos cuando se trata de procesos de mayor calado, como acompañamientos a la alta dirección, o situaciones donde la confidencialidad resulta especialmente sensible (conflictos, procesos de transición, o revisión del propio estilo de liderazgo).
En cualquier caso, en el momento de asignar un coach a un profesional es fundamental que se consiga crear el contexto necesario para favorecer una relación exitosa entre uno y otro. En palabras de Julio Olalla, no existe coaching sin relación y no existe relación sin confianza. Por consiguiente, se trata de que los profesionales de recursos humanos puedan establecer las bases para crear una relación honesta y cómplice entre los dos.
El perfil ideal del coach
Para que esto se dé, no se puede simplificar la asignación de un profesional a un directivo únicamente por el hecho de que ambos guarden semejanzas de personalidad, o con un mismo historial profesional. Precisamente lo que a veces necesita el participante de un programa de Coaching es alguien muy distinto a él o a ella. Al final se trata de buscar el mejor “espejo” y el que más “inspire” al coachee.
En otros casos, por el contrario, buscar un perfil similar (misma historia profesional, o mismas preferencias de personalidad) puede darle al coachee la seguridad para empezar a creer en el cambio que necesita. No existe, por tanto, una fórmula única y universal; cada persona, y cada momento vital o profesional, requerirá de un tipo de conexión distinta para que el proceso resulte realmente transformador.
Al final se trata de analizar bien, no solo el ajuste coach-coachee, sino también el momento de transición, y los objetivos marcados por este último, ya que esto determinará la elección acertada del coach.
Errores comunes al seleccionar candidatos
A su vez, algunas empresas tienen específicos procedimientos de asignación en los que los participantes se reúnen con dos o tres candidatos, y luego escogen al que consideran más adecuado, o con el que se sienten mejor. Este formato de «speed dating» profesional, aunque puede parecer artificial a primera vista, suele ser muy revelador, ya que en apenas unos minutos de conversación el participante ya empieza a intuir con quién existe más sintonía. En este caso también es importante tener la precaución de que el coachee no caiga en los errores más comunes al seleccionar:
- El “efecto halo” (cuando presuponemos un comportamiento de la persona en base a un aspecto concreto de la misma)
- El “efecto espejo” (cuando buscamos a alguien que tiene rasgos comunes a mí).
Estos efectos pueden estar muy presentes, y por consiguiente es bueno alertar al coachee acerca de ellos durante las reuniones con los profesionales.
Existe, además, un tercer sesgo a tener en cuenta, menos conocido pero igualmente relevante: el «efecto autoridad», que consiste en decantarse por el candidato con más años de experiencia o el currículum más extenso, asumiendo que esto garantiza automáticamente una mejor conexión o un mejor resultado. La trayectoria de un coach es, sin duda, un factor a considerar, pero nunca debería sustituir a la sensación genuina de conexión y confianza que se experimenta durante la conversación inicial.
Así mismo, la opción de que sea el participante el que escoja o no a su acompañante, creo que debería basarse más en la madurez del liderazgo de la persona, y en el motivo del para qué se hace el proceso, que no en seguir una política de recursos humanos que sea igual para todos. Tenemos que evitar que la buena intención al democratizar, y al hacer partícipe al coachee sobre su proceso de desarrollo, no se convierta en una elección de menor transferencia futura.
Más allá del proceso de selección inicial, conviene recordar que la relación entre coach y coachee no es estática. Lo que en un primer momento pudo parecer una buena conexión puede, con el paso de las sesiones, revelar límites o desajustes que no eran evidentes al principio; y a la inversa, una relación que arrancó con cierta distancia puede acabar consolidándose como una de las más productivas. Por eso es recomendable que las organizaciones incorporen puntos de chequeo intermedios, no solo al inicio del proceso, en los que tanto el participante como el responsable de RRHH puedan valorar cómo está evolucionando la relación, y actuar a tiempo si algo no funciona como se esperaba.
En todo caso, y para subsanar posibles asignaciones no exitosas, el participante, así como el coach, deben saber que tienen el derecho (y también la obligación) de “romper” la relación, en cualquier momento después de las dos primeras sesiones, si no se sienten conectados, comprometidos o legitimados mutuamente. Reconocer a tiempo que una relación no funciona no debe vivirse como un fracaso, sino como un acto de responsabilidad hacia el propio proceso de desarrollo.
Enric Arola
