En el entorno profesional, el rol que ocupamos puede llevarnos fácilmente a caer en comportamientos reactivos. Si el entorno aprieta, podemos llegar a marcar distancia con los demás, o incluso criticar lo que otros hacen o dejan de hacer, con el objetivo de que salgamos airosos de un contratiempo.
También es humano querer gustar a los demás para que así vean que hago bien mi trabajo, y que me legitimen como el gran profesional que quiero llegar a ser. Incluso podemos entrar en patrones de sobreexigencia para conseguir altos niveles de calidad que aumentarán el reconocimiento que vamos a recibir.
Todos estos comportamientos reactivos no son gratuitos, no los hacemos porque sí. Todos ellos tienen un objetivo, mantener la reputación del rol que ocupamos en el sistema.
Al tratar de ser productivos, cumplir con nuestra responsabilidad y responder a las exigencias del entorno profesional, podemos llegar a caer en la trampa de identificarnos excesivamente con el rol que ocupamos, o en dedicarnos principalmente a defender a los míos (los de mi área o departamento).
Cuando esto ocurre es muy fácil que se pierda perspectiva y visión respecto al sistema mayor al que ese rol pertenece. Es por este motivo que, cuando a un responsable se le pregunta cuál es su equipo prioritario, su respuesta suele ser el equipo que le reporta, en lugar de poner, al menos en el mismo nivel, a su equipo de pares.
Cuando uno se identifica de forma excesiva con su rol, solo ve el sistema que lo representa. Por lo tanto, el rol se convierte en la voz y en el abogado de ese pequeño sistema, y empieza a defender únicamente esa parte.
Muy a menudo acompaño equipos directivos en los que sus integrantes están dedicando muchísima energía a defender la reputación del rol que ocupan. Cuando esto pasa, es difícil que entre ellos puedan llegar a crear un clima de cocreación y de liderazgo transversal, ya que su mentalidad es la de hacer, con la mejor de las intenciones, el máximo bien posible la función que representan.
Haciéndolo, se olvidan de que su rol como directivo o directiva, aparte de tener la función de garante de las tareas y cometidos que tiene que llevar a cabo, también tiene la responsabilidad de ser una membrana que integra diferentes sistemas de la organización.
Cualquier rol de la organización que, en su ejercicio, se desconecte de los distintos roles de la empresa, debe ser reajustado.
Porque muchas veces no solo la persona que ocupa el rol es la responsable de ese desajuste, sino que la organización ha provocado este desequilibrio al permitir y fomentar (aunque sea de forma menos consciente) una cultura organizativa en la que los roles compiten entre sí y necesitan defenderse los unos ante los otros.
Para evitar esto, los equipos directivos deben integrar la corresponsabilidad en el ejercicio de todos los roles presentes. Es decir, cada uno de los roles que integran un equipo directivo debe tener también como deber facilitar el ejercicio de los demás roles.
Es un contrasentido defender lo mío-local, entendido como mi área, si no defiendo lo mío-global, entendido como el conjunto de la organización.
Así que el gran reto de cualquier responsable de organización que ocupe posiciones directivas es convertirse en esa membrana que supone un híbrido entre la responsabilidad específica del área y la responsabilidad de trabajar para ponérselo fácil a los demás roles.
Para ello, el ocupante de un rol directivo debe aprender a respetar el poder que este le otorga de forma sostenible. Lo que significa no abusar del mismo si, al ejercerlo, impedimos que se pueda ejercer el poder de los otros roles. Pero tampoco podemos infrautilizar el poder que el rol nos otorga, cuando caemos en una excesiva complacencia respecto a otros roles para no tener problemas.
Es preciso crear un “fuego nutritivo” entre los roles, entendido como esa “tensión creativa” necesaria para poner los límites que los roles precisan para cumplir su función, promoviendo los conflictos constructivos con los demás roles para buscar una mejor versión local y global.
Cuando no hay fuego nutritivo puede haber fuego tóxico, al existir una lucha sin cuartel entre los distintos roles del equipo directivo que genera desconfianza y distancia mutua. Se convierten así en luchadores autónomos, desconectados unos de los otros, que persiguen la productividad individual y, al hacerlo, disminuyen la productividad organizativa.
Aparte de ese fuego nutritivo y de ese fuego tóxico, también puede haber fuego ausente, que ocurre cuando hay un pacto tácito de no agresión, donde cada rol no se quiere entrometer ni incomodar a los otros roles para que le dejen hacer su trabajo.
Cuando esa ausencia de conflicto constructivo se integra en el sistema, el poder del liderazgo colectivo va disminuyendo y hace que cada logro conseguido por esos roles a nivel independiente sea cada vez más arduo de conseguir, ya que encuentran más resistencia latente a su alrededor.
Mantener la reputación del rol es bueno, es necesario, es el deber de una persona que lo ocupa. Pero también lo es entender que está interconectado con los otros roles de la organización, especialmente dentro del equipo directivo. Y que, por lo tanto, cualquier equipo debe fomentar dinámicas para que todos se lo pongan fácil a los demás.
Las personas que forman parte de un equipo directivo deben entender que, para el bien del futuro de la organización, la productividad no debe recaer exclusivamente en el rol, sino más bien en el equipo.
Contacta con nosotros si deseas impulsar un liderazgo colectivo dentro de tu organización.
Enric Arola
