Una gran empresa, tiende a centralizar sus servicios más transversales, o de soporte, para poder facilitar la estrategia de la organización y así conseguir que esta pueda hacer realidad su misión. Cierto es que, al concentrar las tareas, se corre el riesgo de perder agilidad y valor añadido, a la vez que se requiere repensar la misma estructura de centralización. Hoy escribo sobre el futuro de los RRHH.

El área de RRHH se encuentra en la actualidad en proceso de reinvención. De hecho, si no lo está, tendría que plantearse hasta qué punto está ofreciendo servicio a los diferentes stakeholders y a la organización a la que pertenece.

Esta área, todavía sigue siendo vista, en muchos entornos, como una función controladora y ejecutora de las decisiones de la dirección, a la vez que se centra también en el desarrollo organizativo y en el de su capital humano.

Cuando se abusa de la centralización, así como de la estandarización, toda función organizativa corre el riesgo de llegar a perjudicar, en lugar de beneficiar, en algunos momentos de las dinámicas corporativas. Obviamente, esta no es la intención inicial, pero sí es el impacto que puede acabar generando.

En concreto, el área de RRHH puede llegar a caer en hábitos reactivos y nocivos como, por ejemplo, “jugar al poli-bueno, poli-malo”, al convertirse en el principal emisor de las buenas, o malas noticias.

También, con sus dinámicas, puede llegar a desapoderar a los responsables de equipo de la organización, impidiendo que tomen la iniciativa en materia de gestión de personas. Los profesionales de los RRHH saben que cada líder formal de la empresa es el máximo responsable de su equipo a todos los niveles, pero a su vez, directa o indirectamente, el área de personas le está quitando protagonismo, o está haciendo el trabajo de estos managers.

¿Cuál es el futuro de los RRHH?

Como cualquier área de la organización, el área de RRHH tiene que adaptarse al nuevo entorno social, y de su mercado correspondiente, que, a su vez, determina la cultura organizativa y la estrategia de la empresa.

Los departamentos de RRHH que siguen siendo, o haciendo, lo mismo, están al borde de la extinción o, al menos, a las puertas de ser cada vez menos referentes estratégicos para su organización, y a su vez, para los clientes de esta.

Algunas reflexiones pueden ayudar a cuestionar creencias y hábitos que se siguen sosteniendo desde esta área, y que, quizás, no son del todo saludables ni a nivel social, ni en cuanto a la productividad organizativa.

• Cambiar la imagen del área. Los profesionales del área, si desean tener impacto al realizar su contribución, no pueden seguir siendo vistos como los controladores o los fiscalizadores. El nombre de “Recursos Humanos” no ayuda NADA. Por este motivo cada vez son más las organizaciones que están buscando otros nombres más acuerdes con su vocación e intención, como “Área de Personas”.

• Redefinir la responsabilidad y los roles de los profesionales del área. Ni poli bueno, ni poli malo. Los profesionales del área de personas no deben ser los que premian, ni los que toman las decisiones impopulares. Ésta es responsabilidad de los respectivos líderes de cada equipo. Que por eso son sus responsables formales.

• Crear puentes en lugar de tomar parte. A menudo el área de personas cree que su función es la de satisfacer y obedecer a la Dirección de la empresa, y conseguir que las personas que trabajan en la misma sigan las instrucciones marcadas desde arriba. Aunque no se tome plena consciencia de ello, muchas son los profesionales que actúan bajo estos parámetros. También los hay (en un número mucho menor) muy orientados a las necesidades del resto de colaboradores, hasta el punto de resistirse sistemáticamente a aplicar lo que la Dirección considera más adecuado, si esto puede llegar a ser impopular.

El área de personas será neutra o no será. Ahí radicará el éxito del área. Si alguna de las dos partes (Dirección y resto de colaboradores) se siente menospreciada en favor de la otra, estaremos delante de una mala labor del área. En este sentido la contribución del área está en su capacidad de mediar e integrar la variedad de necesidades de la organización, sin polarizar sus posicionamientos y necesidades.

• Reducir su estructura. En algunos mercados, y en algunas tipologías de empresas (no en todas), el éxito del área de personas se manifestará (a medio-largo plazo) en el momento que esta desaparezca. Sí, sí. Deje de existir. Ello explicará que las distintas áreas de la organización han integrado las distintas responsabilidades (selección, formación, comunicación, prevención, etc.), dejando el resto de las tareas muy repetitivas y administrativas (como la administración laboral) para las empresas subcontratadas externas.

Y cuando se requiera un conocimiento extensivo de estas funciones reintegradas en las respectivas áreas, siempre será posible tener profesionales de la gestión de personas como consultores internos, o externos, que darán servicio a las distintas áreas, y a las que “asesorarán”, pero “no ejecutarán”, a nivel operativo.

En todo caso, la tendencia será la de tener áreas de personas cada vez con menos profesionales, aumentando el ratio profesional-empleado.

• Desarrollar proyectos con otras áreas internas. El área de personas tiene que ser la primera de la organización a fomentar, y a trabajar, transversalmente con otras áreas o departamentos. De hecho, la mayoría de sus funciones o responsabilidades deberían ser proyectos multi-departamentales, para ir empoderando y “educando” a las otras áreas en materia de gestión de personas.

• Potenciar la parte disruptiva y vanguardista del área. Así mismo, esta área debe ser la más atrevida para cuestionar el statu-quo de los procesos y dinámicas organizativas, haciéndose portavoz, y abanderada, de las nuevas tendencias sociales y de mercado. Esto tiene un precio, y es el de la soledad del “early adopter” (el que primero se apunta o compra una novedad). Pero también tiene su recompensa, que es la de los que crean tendencia y se ganan la confianza de los demás por visionarios y agentes del cambio.

• Crear alianzas externas con empresas basadas en la confianza. El área de personas necesita abrirse al mundo y conocer otras formas de hacer, evitando así comportamientos endogámicos que atrofian los mecanismos para el cambio continuo. Proveedores, agentes sociales, empresas competidoras, profesionales expertos en el “core business”, o en las funciones transversales… Con todos ellos es necesario establecer alianzas basadas en la confianza y en proyectos a medio-largo plazo para poder ser eficaces y sostenibles. Todavía existe mucho la tendencia de “usar y tirar” proveedores, o en el mejor de los casos, de “usar y ahogar” a los proveedores. Si no se establecen acuerdos donde las partes estén cómodas, no será posible construir un futuro de valor, no sólo para la empresa, sino también para su cliente final.

• Tomar riesgos para decidir de forma sostenible. Debido a la trascendencia, y repercusión, de muchas de las funciones del área de personas, a menudo existe la tendencia a tomar decisiones de forma conservadora, para evitar efectos colaterales que provoquen “ruido”, en lugar de atreverse a tomar la decisión más adecuada, aunque genere a corto más incomodidad o confusión. Si se logra dar este paso, a largo plazo, la organización y sus personas lo agradecerán.

Espero que estas reflexiones personales, inviten a todas las personas que ocupan el rol de profesionales de esta área, a que hagan las suyas propias y, de esta manera, poder seguir mejorando la vida de las personas y de sus organizaciones.

Enric Arola

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