Los líderes que suelen proteger a su equipo suelen justificar su actitud para asegurar el bienestar de sus colaboradores, así como para poder crear el espacio para que estos se sientan libres de hacer una contribución de valor que asegure los resultados.
Por este motivo suelen verbalizar, así como justificar, su comportamiento protector:
➡️ “Mi responsabilidad es defender a mi gente ante otras áreas de la empresa” …
➡️ “Debo protegerlos de las tensiones y las políticas organizativas para que no se desanimen” …
➡️ “Tengo que filtrar lo que viene de arriba (Dirección) para no confundirlos ni desmotivarlos” …
➡️ “Tengo que evitar traspasarles una presión excesiva para que puedan hacer bien su trabajo” …
Etc. …
Todo ello responde a una intención positiva, y hasta de sentido común, que busca crear un espacio seguro en el que las personas desarrollen su función con la mayor de las garantías.
Así mismo, en algunas situaciones en las que los responsables se exceden de este proteccionismo, encontramos también indicios de “equipos blindados” en relación con otros equipos de la organización con los que no se comunican de forma abierta y transparente para solucionar retos conjuntos.
El querer sobreproteger al equipo también puede crear una desconexión de la realidad organizativa, así como empobrecer la visión y estrategia común de la compañía.
Sin que sea la intención del responsable “protector”, también se puede crear un sentimiento de “clan de equipo” dentro de la organización, en el que el responsable esté más preocupado por defender las necesidades y actuaciones de sus colaboradores directos, que en animarlos a promover la cooperación y el trabajo en equipo transversal con otras áreas de la organización.
En estos casos el/la líder suele actuar de esta manera ya que identifica su equipo directo como su “principal equipo”, olvidándose de que su equipo de pares (colaterales dentro de la organización) es igual (sino más) de prioritario para él o ella.
La sobreprotección debilita al colaborador, lo hace menos resiliente, y le impide asumir riesgos para aumentar su contribución de valor.
Cada vez que un responsable defiende en exceso a su gente, filtra demasiado la realidad del negocio, o les protege de las críticas constructivas del entorno, está impidiendo el empoderamiento de sus colaboradores para ir desarrollando su liderazgo más maduro.
Qué hacer para dejar de sobreproteger a los integrantes del equipo
Las siguientes consideraciones nos pueden ayudar a potenciar un liderazgo que busque el bienestar de los integrantes del equipo, a la vez que promueva su autonomía y corresponsabilidad en relación con su labor dentro de la empresa.
1️⃣ Reflexionar acerca de cuál es mi equipo prioritario. Entender que el equipo prioritario es el que fomenta la transversalidad, en lugar de aquel que fomenta los “silos” internos. Los integrantes de un equipo directivo deberían “sentir” que su equipo prioritario es este, y no sus equipos respectivos.
2️⃣ Solucionar los conflictos de forma constructiva y transversal entre los integrantes de los distintos equipos, en lugar de abordarlos únicamente entre los responsables de estos. Evitar que los responsables de los equipos se conviertan en abogados defensores ante el resto de los equipos de la organización.
3️⃣ Traspasar la información estratégica definida por la Dirección de la compañía a los equipos de la organización de forma fidedigna y respaldada, en lugar de transmitirla de forma sesgada, edulcorada o juzgada.
4️⃣ Animar a que los integrantes del equipo presenten sus ideas y acciones ante los responsables de sus responsables inmediatos (o a otros responsables de la empresa), en lugar de presentarlas a través de sus jefes.
5️⃣ Fomentar que los integrantes del equipo sean reconocidos por sus logros, así como que asuman sus errores para aprender de ellos, en lugar de que sea el responsable el que se lleve la gloria, o haga de paraguas de los errores de las personas de su equipo.
6️⃣ Crear un clima de comunicación abierta y vulnerable dentro del equipo en el que las personas se muestren auténticas, en lugar de evitar hablar de según qué tema para perpetuar una “armonía artificial” que haga que los integrantes se distancien entre ellos.
Cualquier reflexión que nos invite a cuestionar nuestro nivel de protección al equipo será muy bienvenida para asegurar el bienestar profesional futuro, así como la contribución de valor, de nuestros colaboradores.
Respetar a las personas que nos reportan, así como a nuestros colaterales, e incluso a nuestros responsables, es la consecuencia de verlos como personas con fortalezas y retos que necesitan ser expresados de forma abierta y libre, sin abandonarlas ni sobreprotegerlas.
Enric Arola
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