A menudo tenemos la suerte de participar en proyectos integrales para apoyar la gestión del cambio de nuestros clientes. Cuando esto ocurre se realizan intervenciones a distintos niveles organizacionales, con la participación de sus líderes respectivos. Y, en algunas ocasiones, también con la involucración activa de la persona, o personas, fundadoras. En este artículo vamos a reflexionar sobre el reto de la persona fundadora de la empresa.
El/la fundador/a de una empresa exitosa suele ser una persona con unas características muy determinantes. Suelen ser personas muy activas, con mucha energía, con visión y capacidad estratégica, emprendedoras, y con grandes dotes para comunicar su proyecto a los demás, creando alianzas para formar equipos de alto rendimiento.
Al inicio, los proyectos que lanzan tienen mucho de su identidad, y hasta de su implicación operativa. A medida que el negocio crece, este modelo tan personalista no es tan sostenible, ya que las empresas, al crecer, necesitan de estructuras organizativas complejas con varios profesionales que lideren, de forma autónoma y a la vez formando equipo, una contribución de alto valor añadido sin que todas las decisiones tengan que venir de la persona fundadora.
El reto es realizar una transición sostenible, y lo más armónica posible, entre una gestión marcada o guiada por el fundador, y una gestión abierta y participativa por parte del equipo directivo.
No es nada fácil para el fundador dejar de pensar en la empresa como “su criatura”, a la que ha visto no sólo nacer, sino también crecer, y con la que ha vivido tantos momentos felices, así como otras tantas situaciones desafiantes y hasta dolorosas.
Pedirle, pues, que se separe de la gestión del día a día de esta, parece, a sus ojos, injusto y hasta provocador.
Consideraciones para gestionar el reto de la persona fundadora de la empresa
Existen algunas grandes empresas donde todavía la persona o personas fundadoras son las que tienen la máxima responsabilidad en la gestión, pero tarde o temprano esta situación cambiará, ya que el mismo proceso de crecimiento de la sociedad, así como la evolución vital de las personas fundadoras, obligará a modificar sus estructuras directivas y de administración.
Vamos a ver que es importante tener en cuenta para gestionar esta transición de la forma más sostenible posible, para que no afecte ni la productividad de la organización, ni la cohesión y bienestar de los profesionales que trabajan en la misma.
1.- Integrar el rol de la persona fundadora a la organización, en lugar de separarlo de la misma.
No se trata de apartar a la persona fundadora, sino de ir cambiando su relación con la empresa. Si esto no se hace de forma correcta, causará mucho dolor y resistencia, no sólo por parte de esta, sino también por parte del resto de la organización.
2.- Reconocer y honrar el rol de la persona fundadora.
Durante el período de transición de las responsabilidades del fundador/a, la empresa debe ser muy sensible a sus necesidades emocionales, así como aprovechar los momentos adecuados para reconocer no sólo su labor original, sino además haciéndole saber que sigue siendo el “alma” de la organización.
3.- Pasar de “fundador-gestor” a “fundador-asesor”.
De esta manera la persona fundadora irá mutando su contribución a la empresa sin dejar de ser relevante y útil para esta. No hay nada peor que dejar a la persona fundadora con un rol inútil dentro del sistema. Aunque en el futuro no llegue a ser el último en decidir, sí que será necesario que sea siempre un asesor clave al que hay que escuchar, y hacer partícipe en algún nivel.
4.- Desvinculación gradual de sus responsabilidades en la gestión de la empresa.
No es posible pasar de ser la persona que decide acerca del porvenir de “su criatura”, a que se la quiten de las manos de la noche a la mañana. Será necesario involucrar muy activamente al fundador para ir pasando etapas en el proceso de modificación de su rol, y así ir soltando paulatinamente su poder dentro de la organización.
5.- Desarrollar el liderazgo inclusivo e integrador del/la nuevo/a gestor/a de la empresa.
La persona seleccionada para hacer el relieve al fundador de la empresa, debe ser un profesional muy sensible a la historia y a la esencia de la organización, reconociendo públicamente la aportación pasada de la persona fundadora, y mostrando su voluntad de que esta siga “brillando” desde su nuevo rol de consejero.
6.- Ofrecer un proceso de acompañamiento a la persona fundadora durante la etapa de transición.
Realizar un proceso de transición del rol de fundador al nuevo rol dentro de la organización es muy complejo a nivel emocional, a la par que retador a nivel funcional. Es por este motivo que se recomienda que la persona pueda disponer de un proceso de desarrollo personal y profesional a medida, que le sirva para encontrar su equilibrio como individuo, lo que repercutirá en el equilibrio de la sociedad.
Enric arola
