Los equipos de las organizaciones han cursado un máster acelerado en los últimos tres meses, a causa de la gestión de la crisis del Covid-19. Un programa de desarrollo intensivo al que no se habían apuntado voluntariamente, pero que una gran mayoría de ellos han aprobado con nota. ¡Y con una nota alta! Estamos hablando de los equipos resilientes.
La mayoría de las directivas y de los directivos con los que he tenido la oportunidad de hablar después de la “gran tormenta” tienen algo en común: Se expresan desde el orgullo y el agradecimiento hacia los integrantes de sus equipos y, en general, de su organización.
La gran confusión e incertidumbre, e incluso miedo, por el devenir futuro, han sido mechas que han encendido los motores de los equipos y organizaciones para poder dar su mejor versión, precisamente en el momento en que esta ha sido más necesaria que nunca.
La vida es siempre el mejor programa de desarrollo posible, tanto a nivel personal como a nivel profesional; y nos brinda la oportunidad de practicar un sinfín de competencias de liderazgo individual y de liderazgo de equipo.
Las competencias de liderazgo de los equipos resilientes
Las personas de la organización han mostrado la solidaridad necesaria para mirar más allá de su puesto, de su equipo, y hasta de su organización, para priorizar el bien social común, poniendo procesos productivos, tecnología, y hasta mano de obra, en algunos casos, para contribuir a la intervención sanitaria de la pandemia.
Los equipos han aprendido a compartir nuevos canales de comunicación, nuevos objetivos, y nuevas prioridades para seguir manteniendo su razón de ser corporativa.
La flexibilidad ha sido la habilidad más presente para gestionar lo hasta entonces inimaginable, y ha dado paso a una creatividad que nos ha enseñado nuevas formas de entender, de hacer y de ofrecer a los clientes.
Es por ello por lo que la mayoría de las personas manifiestan no sólo haber aprendido, sino, además, haber aprovechado la oportunidad que la crisis les ha brindado.
Los nuevos retos de liderazgo de los equipos resilientes
Pero como todo proceso de formación que se precie, no se acaba con aprobar la última asignatura del curso de turno. El desarrollo continúa, porque la vida sigue. Y no es posible vivir sin seguir aprendiendo.
Estas personas, estos equipos, y hasta estas organizaciones satisfechas saben que, además de mirar atrás con orgullo por lo conseguido, también es momento para seguir cursando nuevas asignaturas para los tiempos que vendrán:
1.- Celebrar y Reconocer
Un equipo formado por personas que lo han dado todo durante el oleaje para mantener el barco a flote, haciendo todo tipo de trabajos, dedicándole las horas necesarias, y mirando el bien común, por encima del individual, merece ser reconocido públicamente.
2.- Destensar sin perder la atención
Después del gran desgaste, no sólo físico, sino sobretodo mental, que la gestión de una crisis de tal magnitud como la del Covid-19, se necesita bajar revoluciones una vez lo peor haya pasado. No es viable seguir con el mismo ritmo. No es sostenible. No existen los/las luchadores/as incansables. Cuando se da todo, tarde o temprano, el cansancio llega. Y el cansancio continuo puede llegar a estropear a la larga todo lo bueno conseguido.
Pero el reto al que se enfrentan los equipos es encontrar ese punto de “tensión creativa y equilibrada” para empujar, y soltar, a demanda del entorno, y así estar al acecho de lo que pueda ocurrir, sin verse arrastrados por la sorpresa de no estar preparados, ni apabullados por la fatiga continua.
3.- Analizar los eslabones débiles
La gestión de una crisis severa es un radiografía o escáner de la organización en alta definición. En la fotografía resultante se puede apreciar lo mejor, así como lo mejorable (por no decir lo peor) de los líderes, equipos y cultura organizativa.
Es por este motivo que sería una enorme irresponsabilidad no enfocarse en mejorar aquella disfunción o alteración que ha quedado en evidencia durante la crisis. A veces tiene que ver con necesidades internas no satisfechas que causan actitudes polarizadas, o tóxicas, y que van más allá de la acción de una persona, o de un equipo, en concreto. Es algo más sistémico que hay que abordar desde la neutralidad y sin caer en la tentación de la culpa o la revancha.
4.- Potenciar los buenos hábitos descubiertos
Cuando el entorno está en “modo” VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), es muy probable que se den oportunidades para probar nuevas formas de hacer y comportarse. A veces no queda otra, ya que las circunstancias nos obligan a probar cosas nuevas.
Una vez pasen las “curvas” y vuelvan a llegar las “rectas” que nos permitan disfrutar de una conducción más sosegada y tranquila, es imprescindible integrar las nuevas habilidades aprendidas al conducir los baches; básicamente por dos motivos: El primero, para explorar maneras de conducción más sostenibles y eficientes; y el segundo, para no perder la nueva destreza adquirida, imprescindible para el próximo tramo de curvas que, sí o sí, va a volver.
5.- Repensar la visión y la estrategia
Asimismo, una situación crítica que hace tambalear la viabilidad de una forma de operar y de ser rentables, invita a su vez a reflexionar acerca de si el modelo de negocio, el target escogido, la cultura empresarial establecida, y el mismo propósito último al que se sirve, son los que se desean y se necesitan tener.
Se trata de aprovechar estos momentos de “deconstrucción temporal” para, quizás, reconstruir algo con más sentido, y con unos mejores fundamentos.
6.- Mejorar los planes de contingencia
Una crisis severa siempre, desafortunadamente, sorprende a algunas organizaciones más desprevenidas que a otras. Algunas tienen una cultura corporativa de prevenir, ahorrar, o de crecimiento sostenible; mientras otras viven más al día, se arriesgan sin colchón de seguridad y van al límite.
Se trate de la cultura que se trate, siempre es bueno entender que los ciclos económicos son, precisamente, ciclos que nos invitan a prepararnos parcialmente durante los buenos tiempos para cuando vengan las malas épocas, y así tener capacidad de respuesta cuando se requiera. Si el reino animal, y la naturaleza en su conjunto, sigue esta lógica, ¿porqué no hacerlo de forma más consciente e intensiva cuando se trata de un proyecto profesional?
7.- Aumentar la responsabilidad social corporativa
La crisis refuerza a algunas organizaciones, hace despegar a otras, y liquida a otras tantas. Todas las compañías dan un servicio a la sociedad en un nivel u otro, por lo que todas forman parte de una misma comunidad. Y siempre es una mala noticia la desaparición de una compañía, por el dolor interno y externo causado.
Las que sobreviven o crecen por una crisis pueden llegar a alegrarse por la pérdida de competencia. Puede llegar a entenderse este sentimiento. Es la llamada ley de selección natural. Pero una organización que aspira a prolongar su éxito en el futuro no puede quedarse con esta sensación sin hacer nada. Debe encontrar su camino, en base a su visión, para acompañar a las partes de la sociedad que han perdido con la crisis, y estar a su lado para que en el futuro puedan llegar a estar también en el lado de los equipos resilientes. Y, de esta manera, contribuir, desde su granito de arena, a que nadie se quede atrás.
Enric Arola
