Las empresas empujan, a menudo sin quererlo, a sus profesionales y a sus equipos a trabajar en situaciones incómodas que estos no saben gestionar en muchos casos. Con la finalidad de conseguir sus objetivos, y hasta impulsadas por un deseo de hacerlo de la manera más correcta y respetuosa con sus clientes y también con sus empleados, las compañías alimentan la “cara B”, o la parte más reactiva de sus colaboradores. Hoy reflexionaremos acerca de la reactividad involuntaria de la organización.
Personalmente no conozco ningún profesional, equipo, u organización que no desee hacer las cosas bien. Todos, personas y sistemas, desean, y necesitan, seguir creciendo y evolucionando. A eso se le llama progresar o, simplemente, seguir el ciclo de la vida.
Pero, que lo deseemos, no significa que todas nuestras decisiones estén encaminadas, precisamente, a ese fin. A menudo, el ansia a seguir evolucionando nos lleva a tomar decisiones, o seguir actuaciones, que provocan lo contrario; es decir, involucionar en algún grado.
La reactividad que está presente en esos momentos viene alimentada justamente por el miedo a no seguir progresando. Y es cuando nos encontramos ante la gran paradoja: lo que hacemos para avanzar, nos hace retroceder.
Las organizaciones o crecen, o acaban desapareciendo, tarde o temprano. Es por ello por lo que, con el fin de perseguir sus objetivos y seguir aumentando su éxito, las empresas crean una serie de tendencias reactivas, muy a menudo involuntarias, que provocan desajustes en sus mecanismos para generar un alto valor añadido.
Las 10 tendencias reactivas
Algunas de las tendencias reactivas (e involuntarias) de la organización son:
1.- Nos empujamos a la multitarea que nos hace menos productivos.
Existe la creencia de que podemos, y debemos, estar gestionando diferentes proyectos y actividades al mismo tiempo para ganar tiempo y ahorrar costes, y que ya aprenderemos la manera de asignar tiempos a cada una de ellas. La verdad es que está altamente demostrado que la productividad, así como la eficiencia, aumentan de forma considerable cuando nos focalizamos en un determinado bloque productivo para impulsarlo, implementarlo y finalizarlo de una tacada.
La cultura Lean, o Agile nos lo recuerdan continuamente que, a menudo, menos es más.
2.- Nos empujamos a trabajar con un ritmo frenético.
Como el mundo se mueve rápido, las empresas no pueden hacerlo de otra manera. O al menos esa es, otra vez, la creencia imperante. ¿Y si para gestionar el cambio veloz de nuestro entorno hay que enlentecer la marcha para entender bien y tomar la mejor decisión?
La velocidad a menudo nos mantiene en la carrera, pero sin repostar y hacer una puesta a punto, es probable que acabemos saliendo de pista.
3.- Nos empujamos a trabajar más horas de las que nos gustaría trabajar.
Es por ello por lo que nos parece un sacrilegio cumplir con nuestro horario laboral, ni más ni menos; ya que pensamos que, si no alargamos la jornada, se nos atrasarán las tareas pendientes y que, además, estaremos dando una mala imagen a los demás si nos vamos a la hora. ¿Y si hacer lo contrario fuese una muestra de buena organización y planificación que generará más resultados? Cuando sabemos que disponemos de un tiempo finito para hacer una tarea, usamos todos nuestros recursos para conseguirlo.
Si sabemos que podemos alargar el plazo de ejecución, nos permitimos dispersarnos más, y ser menos rigurosos con la gestión del tiempo. Solución: ¡NO trabajar más horas!
4.- Nos empujamos “a hacer”, en lugar de “a pensar” o “a reflexionar”.
Y cuando estamos en la vorágine del “hacer”, nos parece también poco responsable dedicarle tiempo a pensar y a analizar lo hecho en el pasado para mejorar las necesidades del futuro. Otra gran paradoja: la empresa desea que aumentemos nuestra contribución estratégica, pero “no nos permite” alejarnos de nuestra parte operativa.
Las empresas deberían destinar más espacios, y más tiempo durante la jornada de trabajo, a pensar, leer, investigar y a estudiar, para así crear un mejor futuro para la organización y para sus clientes.
5.- Nos empujamos a “asegurar el tiro”, en lugar de atrevernos a fracasar para aprender.
Es por ello que, sin que sea la voluntad de la empresa, se está fomentando que sus profesionales busquen rentabilizar y asegurar sus esfuerzos para conseguir los resultados que la organización persigue. Y, haciéndolo, ni fomenta ni potencia la capacidad de arriesgar para probar nuevas estrategias e iniciativas, que, dicho sea de paso, generarían muchos más éxitos.
El ciclo virtuoso del éxito no es otro que el de arriesgar, fracasar, aprender, mejorar, y volver a arriesgar.
6.- Nos empujamos a liderar desde el control en lugar de liderar desde la libertad.
El liderazgo basado en el control es una apuesta perdida en un entorno económico que, por incierto, no se puede controlar. Pero (enésima paradoja) la mentalidad reactiva nos hace pensar que precisamente por incierto, debemos controlar el máximo de variables para no fracasar y, haciéndolo, fracasamos más.
El mejor aliado es el liderazgo que genera libertad de acción, ya que este suma y entiende mucho mejor el idioma de la complejidad.
7.- Nos empujamos a competir por el “amor” de nuestro/a responsable.
A menudo veo equipos desunidos precisamente por su tendencia reactiva a querer “pertenecer” a cualquier precio. El deseo de ser aceptados y formar parte de la “tribu”, nos empuja a querer complacer al líder formal para que nos “quiera” dentro del equipo.
Esta necesidad de gustar a la persona que nos dirige hace que nuestra autenticidad, así como nuestro coraje al tomar decisiones, disminuya hasta el punto que (casualidades de la vida) nuestro/a responsable directo/a nos empieza a valorar menos.
8.- Nos empujamos a centrarnos en el beneficio a corto, en lugar de centrarnos en el beneficio a largo.
Creemos que como todo va tan rápido no tiene sentido pensar a largo plazo. Realmente nos lo hemos creído tanto, que incluso algunas reuniones de estrategia de las compañías son más operativas, y con suerte tácticas, que estratégicas.
Cuando el corto plazo canibaliza el largo plazo, la parte operativa cada vez encuentra más obstáculos en el camino.
9.- Nos empujamos a ser esclavos de las interrupciones digitales.
En algunas intervenciones con equipos, o incluso en algunas sesiones de coaching individual con algún directivo o directiva, soy testigo de las enormes interrupciones digitales que todos los profesionales tenemos cada dos por tres. Teléfonos móviles, relojes y ordenadores que no paran de hacer ruido, o de mostrar notificaciones. ¿Quién es capaz de concentrarse, y evitar la multitarea, así?
Sólo las personas más valientes son capaces de eliminar todas las interrupciones, incluso silenciando móviles o desactivando avisos, para así poder trabajar con más calidad.
10.- Nos empujamos a centrarnos en el beneficio para algunos pocos, en lugar de contribuir al beneficio de todos.
Cuando la organización nos empuja involuntariamente a nuestro “redil reactivo” nos centramos únicamente en los destinatarios de nuestro trabajo, sean estos clientes internos o externos; pero a menudo olvidamos el beneficio más global que toda empresa debe perseguir: hacer de la sociedad un sitio mejor.
En un futuro más cercano de lo que se pueda pensar, el valor de las compañías se medirá por su nivel de responsabilidad e involucración social.
Y, después de reflexionar sobre las 10 tendencias reactivas (e involuntarias) de la organización, y siempre y cuando te hayas permitido seguir leyendo hasta estas últimas líneas (si es así, esto es una buena señal, por cierto), te animo a que pienses en como de presentes están estas tendencias en ti, en tu equipo y en tu organización. Para ello clica la imagen siguiente.
¡Y disfruta de este tiempo de reflexión!
Enric Arola
