Liderazgo Esencialista

En liderazgo solemos repetir hasta la saciedad aquello de que “menos es más”, o “más es menos” en ocasiones, ya que las personas, los equipos y las organizaciones tendemos a colapsarnos por el exceso. Queremos abarcar mucho. Y ya sabemos qué ocurre cuando esto pasa.

Recientemente he leído el libro “Essentialism. The Disciplined Pursuit of Less” (en su versión en castellano: “Esencialismo: Logra el máximo de resultados con el mínimo esfuerzo” de Greg McKeown.

Para el autor, ser un esencialista es la búsqueda de aquello que realmente importa. Es hacer menos, pero mejor.

Como McKeown indica, hay pocas cosas vitales, y muchas triviales. Y parece que nuestra forma de organizarnos y vivir nuestra vida, a nivel profesional y personal, nos empuja a dedicar más tiempo y energía a lo trivial que a lo que realmente es vital para nosotros.

En un proceso automático, y en el que no le hemos puesto demasiada consciencia, hemos aprendido a ir alargando las tareas o responsabilidades a hacer. Hemos asumido que podíamos hacer cada vez más, y más.

Este patrón es habitual en las organizaciones y todos hemos interiorizado de alguna manera que es necesario hacerlo para ser más productivos y contribuir con más valor.

Lo que ocurre es que, tarde o temprano, se llega a un punto en el que si añadimos más, si hacemos más, o si le dedicamos más energía, en lugar de conseguir más conseguiremos menos; ya que corremos el riesgo de hacerlo mal, disminuyendo la calidad, o dedicándonos a parchear, más que a mejorar los sistemas para que tengamos menos problemas en el futuro.

Para liderar nuestro rol, o a nuestros equipos, de forma “esencialista” debemos tener presentes algunas consideraciones

Aprende a domesticar tu creencia de poder con todo.

La presión social, así como las urgencias económicas y productivas, nos obligan a elegirlo todo, a decir que sí a todo, a demostrar que podemos hacer más y, por consiguiente, a mostrar nuestra valía.

Es imposible empezar a desarrollar nuestro rol o tarea profesional conociendo el ajuste perfecto entre la energía entregada y el retorno de la inversión de la misma.

Aprender a identificar cuando tengo la bandeja demasiado llena para mantener un nivel alto de productividad no es algo fácil. Hay que ir encontrando la fórmula con una sistemática basada en el prueba y error.

El darme cuenta de que estoy haciendo mucho más para conseguir menos, puede ser un claro indicador de que me toca empezar a soltar peso de mi mochila.

Entrénate en hacer sacrificios, soltando aquello que “crees” que necesitas o que es importante para ti.

Una vez empieces a identificar aquello que obstaculiza lo que es “vital” para ti, es momento para buscar estrategias para ir haciendo este obstáculo más pequeño y, por consiguiente, menos ralentizador.

Nuestra mente puede llegar a entender que necesitamos dejar de hacer algo que nos gusta, o nos da sensación de control, pero que sabemos que no es verdaderamente importante. De hecho, esta es la puerta de la procrastinación.

Pero es complejo dejar de hacer aquello que “creemos” (aunque sea de forma errónea) que es importante hacer.

Llegamos a perder mucho tiempo y mucha energía por la buena intención de dar una buena calidad, o de servir a los demás de la mejor manera.

Pero ¿y si los demás, ni lo aprecian, ni lo necesitan?

Para entrenarnos a soltar lo que no es vital, necesitamos tener “entrenadores” que nos muestren el valor que se espera de nosotros. Y estos pueden ser nuestros responsables, nuestros compañeros de equipo, nuestros clientes internos o externos, nuestros partners de desarrollo, etc.

Pregúntales, pregúntales y pregúntales para entender tu impacto, y conseguir que tu intención te lleve a la acción, en lugar de a la dispersión.

Decide de forma más radical, diciendo “sí” sólo a aquello que es realmente “sí”.

En el libro de Greg McKeown leí una frase que me resonó totalmente y que, desde entonces, la tengo escrita en un post-it en la parte inferior de mi ordenador:

If it isn’t a clear yes, then it’s a clear no. (Si no es un sí claro, entonces es un no claro.)

Muy a menudo intentamos encajar lo inencajable. Intentamos “comprar” lo que no necesitamos. O intentamos convencernos de algo que, en el fondo, no nos convence.

Y ¿por qué lo hacemos? A veces es por ir más rápidos, o para sentirnos bien, o para dejar a todos contentos, o para no tener tanto trabajo.

Paradójicamente la parálisis por el análisis nos puede llegar a decir que “sí” a aquello que “sentimos”, de inicio, (aunque no lo sepamos cognitivamente) que es un “no”.

Muy a menudo es bueno tener muy presente (aumentando nuestro nivel de consciencia) de que ante la duda, la respuesta habitual suele ser: “no”.

Crea una sistemática para crear momentos y procesos en los que priorizar lo vital.

Como indica Greg McKeown, para convertirnos en esencialistas, nuestra prioridad es saber priorizar.

Cuando estamos en el “piloto automático” que nuestro rol requiere, solemos estar apuntando a todos lados en lugar de enfocarnos bien en aquello realmente vital.

Para ello es importante identificar el 20% de lo que hago que es responsable del 80% de los resultados que se esperan de mi rol. Y ni es fácil saber identificar este 20%, ni (habiéndolo hecho) saber autogestionarme para no alejarme de este 20%.

Para conseguirlo necesitamos encontrar momentos en los que parar la “máquina de hacer”, para preguntarnos si lo que estamos haciendo es vital o trivial para conseguir nuestros objetivos. Y, si es necesario, ajustar las tareas planificadas y actuar en consecuencia.

Detenernos de forma recurrente para preguntarnos el “Para Qué”, nos ayudará a saber “Cómo” conseguir el “Qué”.

Reduce el “ruido” exterior que nos hace ceder, o transigir, adquiriendo tareas triviales.

Me gusta recordarme a mí mismo que a menudo es bueno “no saber”, o “no entender”. Porque cuando empezamos a tener más y más información podemos llegar a hacer más y más suposiciones que nos lleven a complejizar aún más nuestra maquinaria productiva.

Para ello es bueno seleccionar bien las fuentes de información, sean digitales o personales.

Consumimos un montón de información irrelevante, inútil, y a veces auténtica basura, que, aunque nos distrae y nos entretiene, nos hace ser cada vez menos productivos.

La excelencia en la productividad personal estará cada vez más relacionada con la capacidad de la persona en poner límites a la avalancha de información y estimulación recibida.

Cada uno tenemos que saber si estamos poniendo los límites adecuados para no perder nuestra capacidad de poner foco, o por el contrario estamos aprendiendo a tragárnoslo todo.

Diferenciar entre ayudar a los demás, y desapoderarlos haciéndoles su trabajo.

La gente que tiene un alto potencial esencialista y, por lo tanto, un alto nivel de productividad corre el riesgo de convertirse en “cuello de botella” de la organización si no sabe poner límites.

La organización suele tensar a los que hacen que las cosas pasen. Lo cual genera no sólo sufrimiento para estas personas, sino también para otras personas que van perdiendo productividad porque no se confía en ellas.

Ayudar a los demás no significa hacerles su trabajo, sino invertir tiempo en enseñarles a hacer su trabajo.

Cada vez que le sacamos las castañas del fuego a alguien, le estamos confirmando su incapacidad para hacerlo.

En el entorno profesional darse soporte mutuo tiene que ver más con un acompañamiento tipo “coaching”, que desde una aproximación de “consultoría”. Para ello debemos hacerle preguntas a la persona que requiere de nuestro apoyo para ayudarla a reflexionar acerca de lo que tiene que hacer; más que darle sólo instrucciones de cómo hacerlo.