Existen muchos responsables que se sienten satisfechos con su nivel de delegación a sus equipos. Seguro que muchas de estas personas están haciendo un gran trabajo para empoderar y desarrollar a sus colaboradores.
Pero… ¿Y si, en algún caso, o en algún momento, delegan mucho menos de lo que piensan? ¿Y si, sin que sea su voluntad manifiesta, delegan a medias? ¿Y si, en realidad, delegan sin dejar de controlar?
Delegar bien no es tarea fácil, y más si cabe cuando la presión de la organización para que todo salga bien, y a tiempo, es cada vez mayor.
Por este motivo las personas que tienen algún nivel de responsabilidad en la empresa se debaten continuamente entre lo que ellas tienen que hacer, y lo que tienen que hacer para que otras personas (su equipo) hagan.
Al final lo sencillo es acabar delegando tareas, pero no responsabilidades. Quieren minimizar riesgos y por eso delegan el “qué”, y no tanto el “cómo”.
Muchas veces el síndrome del impostor que padecen es directamente proporcional al nivel de control que ejercen en sus equipos.
Piensan que no son controladoras porque delegan, ¿pero saben realmente qué significa delegar?
La capacidad de delegar en las personas del equipo no es una habilidad que los nuevos responsables tengan en el momento de ser promocionados al nuevo rol.
Por el contrario, al inicio llegan a ser responsables precisamente por saber hacer muy bien la tarea. Aquí reside la gran paradoja: Deben aprender a soltar aquello que les ha hecho progresar.
Para delegar de forma integral se requiere “soltar” la tarea (el qué), pero también la forma de realizarla (el cómo), y eso puede llegar a ser un reto para muchos responsables que “instruyen” a sus colaborades a seguir su proceso para llevar a cabo la tarea.
Para poder llegar a delegar sin acabar controlando, es necesario que el responsable siga los siguientes pasos:
Explicar muy bien el “para qué”
Cuanta más información se ofrezca al colaborador acerca del propósito de lo que se le delega mucho mejor. A menudo la delegación no funciona porque las personas no encuentran pleno sentido a lo que se les ha pedido realizar. Cuando no sólo lo entienden, sino que también lo comparten, el empoderamiento en la tarea asignada es plena.
Transmitir al colaborador la responsabilidad del resultado.
Que el responsable final de la tarea a realizar sea el mismo jefe, no exime al que realiza la tarea a que responda plenamente por los resultados de la misma. El responsable debe transmitir al colaborador este sentimiento de “propiedad” de las consecuencias de realizar la tarea de una manera u otra.
Dar al colaborador la información relevante del contexto y de su histórico.
Si se quiere delegar bien, no vale dar sólo una parte de la información necesaria para realizar la tarea en condiciones. Muy a menudo no se delega de forma exitosa porque existen muchos malentendidos por falta de información respecto al contexto, o respecto a lo que ha ocurrido en el pasado en relación a dicha tarea.
Acordar bien el “entregable” en la fecha específica.
Para que la delegación sea plena, el colaborador debe entender, así como asumir de forma consciente, lo que se espera de él o de ella. Juntamente con su responsable deben acordar las variables que se considerarán para exigirle, y valorarle posteriormente, su desempeño y resultados esperados.
Asignar los recursos necesarios.
Tampoco vale delegar algo a alguien que tiene las “manos atadas”, al no tener la capacidad real de llevar a cabo aquello que se le ha encomendado. El responsable deberá acordar con su colaborador los recursos a nivel económico, o a nivel de equipo, que va a requerir para que la delegación se pueda llevar a cabo.
Hacer un seguimiento al colaborador más como coach que como consultor.
No se puede delegar a todas las personas de la misma forma, ya que dependerá del nivel de madurez técnico, así como de la madurez de liderazgo personal de cada colaborador. Por este motivo el responsable debe tener un perfil de coach para apoyarlo en lo emocional y en lo estratégico.
Establecer una alianza entre el responsable y su responsable inmediato para pactar el nivel de riegos aceptables.
Cuando un responsable delega bien a las personas de su equipo asume riesgos. Y esto requiere descontrolar en algún nivel. El responsable y su jefe deben llegar a un pacto en el que se acepte que este descontrol llegue a producir algún riesgo que tenga sentido asumir en el corto plazo por un beneficio mayor en el largo plazo.
Asumir, de forma conjunta, las consecuencias de los resultados.
Cuando alguien delega, “suelta” pero no “desaparece”. Esto significa que el responsable pide explicaciones al colaborador sobre los resultados conseguidos, pero a la vez, asume las consecuencias ante otros equipos y stakeholders de la organización sin dejar en evidencia, ni culpar, a su colaborador ante los demás.
Como vemos, delegar es un proceso que tiene que ver con tener la mentalidad de compartir responsabilidades con el equipo, con tener las habilidades para dar libertad en las formas de ejecución, así como en tener la valentía para asumir riesgos y compartir las consecuencias de los resultados obtenidos.
Todo un arte, y a la vez, con un claro retorno en el éxito corporativo.
Enric Arola
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