Uno de los indicadores más relevantes para evaluar la madurez del liderazgo colectivo de los equipos es su capacidad de arriesgarse a dar su máxima versión y, así, aumentar progresivamente el valor añadido que aportan a la organización.
Arriesgarse significa, a su vez, la posibilidad de fracasar. Y fracasar, al mismo tiempo, también puede llegar a ser la antesala del éxito. Llegar a este último por la vía rápida y directa es, cuanto menos, poco realista y presuntuoso.
Para conseguir resultados de gran impacto tendremos que arriesgar, y haciéndolo, llegaremos a probar el fracaso. ¡Pero bienvenido el fracaso si este nos acerca a nuestro destino deseado!
Para ello los líderes y sus equipos necesitan aprender a fracasar bien.
Saber Fracasar bien es una habilidad clave en cualquier equipo que quiera crecer. Pero fracasar asusta. Fracasar nos sitúa en desventaja ante los demás. Fracasar nos resta credibilidad y reputación. Fracasar duele…
Pero fracasar también curte. También enseña. También avisa sobre los caminos que no hay que tomar. Fracasar afila nuestras capacidades y nuestra resiliencia. Fracasar nos acerca a la meta…
Como el fracaso asusta, tendemos a minimizarlo hasta no “invitarlo” en nuestra “fiesta productiva”. Y, haciéndolo, rechazamos también convidar a su aliado (el riesgo), no sea que nos la estropee. Por este motivo queremos minimizar el riesgo lo máximo posible, con la creencia de que sin riesgo no habrá fracaso. Pero, es posible que tampoco llegue el éxito.
Requisitos para saber fracasar bien.
Un equipo que tiene una cultura sana y sostenible con la gestión del riesgo, y de sus posibles fracasos inherentes, es un equipo que cumple con los siguientes requisitos.
1.- Diagnosticar la relación del equipo con el fracaso.
Un equipo debe chequear de forma periódica su capacidad de arriesgar suficientemente. Para ello es bueno dedicarle unos minutos, en alguna de sus reuniones, a hacerse estas preguntas:
- ¿Cuánto a menudo fracasamos?
- ¿Qué pasa cuando fracasamos?
- ¿Qué nos estamos perdiendo por fracasar poco?
2.- Buscar fracasar con sentido.
Un equipo que tiene una buena relación con el riesgo para añadir más valor no quiere fracasar por fracasar. No se trata de un fracaso estéril o vacío. Se trata de un fracaso con un propósito o fin último, relacionado con el progreso y los resultados del equipo.
Cuando el equipo entiende que fracasar es sinónimo de mejorar, cambia su perspectiva del mismo y ya no lo rehúye, sino que más bien lo busca.
3.- Fracasar rápido.
Ya puestos a arriesgarse, con la posibilidad de que algo salga mal, hay que hacerlo cuanto antes y de la forma más acelerada posible. Si alargamos el proceso más de la cuenta, recreándonos y viviendo el fracaso más tiempo del necesario, es posible que los integrantes del equipo entren en una espiral de pesimismo o de baja valía personal.
El fracaso hay que digerirlo de forma saludable y rápida. Las digestiones lentas quitan mucha energía que necesitamos para poder funcionar correctamente.
4.- Aprender del fracaso.
No existe fracaso positivo si no genera buenas lecciones aprendidas que nos acortan el camino a los objetivos perseguidos. Es por esto por lo que un equipo debe aprovechar sus fracasos para crecer. No hay segundas oportunidades para aprovechar bien el fracaso cuando este se produce. Los integrantes del equipo deben hacerse las siguientes preguntas cuando se encuentran delante de un fracaso que acaban de vivir:
- ¿Cuál ha sido el principal beneficio de haber fracasado?
- ¿Qué hemos aprendido de este fracaso?
- ¿Qué acciones específicas nos comprometemos a realizar a raíz de este fracaso?
5.- Ayudar a los demás a fracasar.
Nadie quiere fracasar. Ningún integrante de equipo está dispuesto a que sus compañeros y compañeras le vean fracasar. Y no sólo por un tema de orgullo personal y profesional, sino también por el deseo de contribuir al equipo de forma positiva. Lo que ocurre es que para dar la máxima versión en un equipo hay que arriesgar. Y esto, como estamos viendo, nos acerca al fracaso.
Un equipo necesita hacer una alianza entre sus integrantes para “normalizar” y potenciar el fracaso positivo, el que nos ayuda a crecer. Y para ello deben permitirse retarse los unos con los otros para exigirse el buscar los límites de cada miembro.
La única forma de conocer los límites es pasarse en algo más de la cuenta, que es otra manifestación de fracasar. Es exagerar algo bueno. Es dar más dosis de la deseada. Es, en definitiva, pasarse de frenada. Pero hay que hacerlo para potenciar la máxima versión de cada persona del equipo.
Para ello, los integrantes del equipo se pueden hacer alguna de las siguientes preguntas:
- ¿Qué puedo hacer yo para que tú des tu máxima versión?
- ¿Qué puedo hacer yo para que explores tus límites al liderar?
- ¿Qué puedo hacer yo para retarte, y a la vez, sostenerte, a expandir tu potencial?
6.- Premiar el fracaso positivo.
Y, por último, cuando nos atrevemos a explorar nuestras “habitaciones oscuras”, aquellas que nos confrontan con nuestros miedos más profundos al fracasar, nos merecemos ser reconocidos y premiados por nuestra valentía y compromiso.
Los fracasos, como fracasos que son, no permiten ser reconocidos por su resultado en el corto plazo. Pero sí por el aprendizaje extraído. Sí por la buena intención que generó la acción. Sí por el resultado conseguido en el largo plazo. Y sí, también, por el coraje demostrado.
Para el bien de la cultura de liderazgo de la organización, y para promover riesgos apropiados y fracasos positivos que nos hacen avanzar, es imprescindible que los líderes de la organización, empezando por el equipo directivo, reconozcan privada, y públicamente, lo bueno que se extrae de cada fracaso, y que animen a sus colaboradores a seguir dando la máxima versión a pesar de sus consecuencias.
Contacta con nosotros si deseas impulsar el liderazgo colectivo de tu equipo.
Enric Arola
